Este comportamento egocêntrico corrói qualquer empresa por dentro.

Quem trabalha em equipa conhece o risco: esgota-se, traz ideias, sustenta um projeto - e, no fim, é outra pessoa que recebe os aplausos. Os psicólogos do trabalho observam este padrão cada vez com mais frequência. Para os especialistas, não se trata de um deslize inofensivo, mas de um risco central para a cooperação, a motivação e o sucesso duradouro de uma empresa.

Quando os colegas se apropriam do mérito alheio

A cena repete-se em inúmeras empresas: duas pessoas trabalham lado a lado numa apresentação. Uma colega entusiasma-se com o tema, desenvolve abordagens criativas e aperfeiçoa cada diapositivo. Mas, na reunião decisiva, é o colega que apresenta tudo - e fá-lo como se tivesse preparado sozinho todo o trabalho. A chefia elogia-o de forma exuberante, sem que o nome dela seja mencionado uma única vez.

No início, quem é afetado costuma tentar desvalorizar a situação. “Da próxima vez ele há de me mencionar”, pensa-se. Mas, a cada nova apresentação em que o próprio contributo continua invisível, cresce a sensação pesada no estômago: injustiça, impotência, raiva. Muitas pessoas acabam por contar apenas a amigos ou ao companheiro o quanto isto as afeta, enquanto no escritório fingem que tudo está normal.

Quem vive de forma continuada a experiência de ver outros ficarem com o seu mérito perde não só a motivação, como muitas vezes acaba por recorrer, mais cedo ou mais tarde, à desistência interior ou à saída efetiva.

Os investigadores do trabalho falam aqui de um obstáculo sério à cooperação. Quando a valorização não aparece, o empenho e a confiança mútua vão-se esvaziando lentamente. A longo prazo, não sofre apenas a pessoa diretamente atingida, mas toda a equipa - e, por consequência, a própria empresa.

Porque é que este comportamento destrói a cooperação

A apropriação do trabalho alheio, seja deliberada ou por simples distração, transmite uma mensagem clara: “Eu conto; os outros são apenas acessórios.” No quotidiano profissional, isso tem várias consequências diretas:

• Cresce a desconfiança: colegas tornam-se mais reservados e partilham menos conhecimento e menos ideias.
• A motivação baixa: quem não recebe reconhecimento acaba por reduzir o esforço.
• Os conflitos aumentam: a frustração acumula-se e ferve nos bastidores.
• As pessoas boas saem: profissionais de elevado desempenho procuram um ambiente mais justo.

Acresce ainda um ponto importante: quem recolhe repetidamente os louros alheios revela mais sobre si próprio do que sobre as pessoas à sua volta. Os especialistas encaram isto como um sinal de alerta de falta de fiabilidade ou, simplesmente, de competência insuficiente. Em muitos casos, estas pessoas sabem apresentar-se muito bem, mas, em termos técnicos, contribuem pouco com trabalho verdadeiramente próprio.

Os “quebradores de confiança” da equipa

Estas personalidades parecem, à primeira vista, bastante carismáticas. Apresentam-se com segurança, falam bastante e criam ligações com a liderança de forma hábil. Precisamente por isso, as suas estratégias demoram a ser notadas. Ainda assim, existem sinais típicos:

• Nas reuniões, referem quase só os próprios contributos - ou apresentam o trabalho coletivo como se fosse ideia sua.
• Mencionam colegas apenas de passagem ou com formulações vagas (“fizemos ali umas coisas”).
• Colocam-se de forma persistente na linha de visão da chefia quando há êxitos para mostrar.
• Quando lhes fazem perguntas sobre detalhes, começam a hesitar, porque na realidade não dominam o conteúdo.

Quem ouve com atenção percebe rapidamente: estas pessoas dominam sobretudo a arte de falar sobre temas que conhecem apenas superficialmente. Brilham com palavras-chave, mas não com substância.

Quanto mais alto alguém enaltece a própria prestação, mais vale olhar com atenção para o que está por trás - e para quem participou de facto no trabalho.

O fenómeno Dunning-Kruger: quando os incompetentes se sobrestimam

Parte deste comportamento pode ser explicada por um erro de pensamento bem estudado: o chamado efeito Dunning-Kruger. Trata-se de um viés cognitivo que descreve como pessoas com pouca competência tendem a sobrestimar fortemente as suas capacidades.

Características típicas deste efeito:

• A pessoa considera-se muito boa numa área, apesar de não ter experiência adequada nem resultados comprovados.
• Dá conselhos sem ser solicitada ou “dicas de especialista” que, vistas com atenção, são banais ou desajustadas.
• Aceita mal o retorno, porque nem sequer reconhece as próprias fragilidades.

Os psicólogos atribuem isto a uma metacognição insuficiente. Em termos simples: estas pessoas não conseguem avaliar de forma realista as próprias capacidades porque não têm o conhecimento necessário para perceber a própria incompetência. Justamente quem tem maiores lacunas acaba por se julgar especialmente competente - e por reivindicar com mais naturalidade os sucessos que não lhe pertencem por inteiro.

Será que eu também faço parte do problema?

O ponto desconfortável é este: ninguém está automaticamente imune a atribuir a si próprio, sem intenção, méritos alheios. O stress, a pressão de tempo e as hierarquias rígidas aumentam esse risco.

Algumas perguntas para autoavaliação no dia a dia profissional:

• Nas mensagens às chefias, menciono os colegas que deram contributos essenciais?
• Acrescento ativamente ao elogio vindo de cima a referência ao trabalho da equipa?
• Antes das apresentações, penso conscientemente: quem trouxe que ideia?
• Evito frases como “eu implementei o projeto”, quando houve várias pessoas envolvidas?

Quem for honesto consigo próprio percebe depressa como é fácil deixar os outros de lado sem querer. A justiça no quotidiano não surge por si só; precisa de atenção ativa.

Estratégias concretas para quem é afetado

Quando alguém na equipa deixa repetidamente cair por terra o mérito alheio, surge um dilema. O confronto aberto traz riscos; o silêncio desgasta. Algumas abordagens pragmáticas podem ajudar:

• Comunicação transparente: registar por escrito o progresso dos projetos, por exemplo através de documentos partilhados ou atas onde todos os intervenientes fiquem visíveis.
• Retorno direto e sereno: abordar a situação numa conversa a sós quando o próprio contributo foi, mais uma vez, omitido.
• Procurar aliados: envolver outros membros da equipa que tenham passado por experiência semelhante e se possam apoiar mutuamente.
• Informar a chefia de forma objetiva: sem mexericos, mas identificando claramente quem assumiu que partes do projeto.

Quanto mais documentados e partilhados estiverem os contributos, mais difícil se torna para alguém reivindicá-los depois como se fossem exclusivamente seus.

O que as chefias podem fazer

As pessoas em posição de liderança têm um papel decisivo. Quem escuta apenas as vozes mais altas acaba, sem querer, por favorecer precisamente as personalidades que fragilizam o trabalho em equipa. Algumas medidas úteis são, por exemplo:

• fazer perguntas direcionadas nas reuniões: “Quem mais participou neste resultado?”
• organizar rondas de retorno em que as equipas valorizem mutuamente os contributos
• integrar na avaliação de desempenho a cooperação e a justiça de forma explícita
• transmitir uma mensagem clara: quem sistematicamente retira mérito aos outros não tem perfil de liderança

Assim cria-se um ambiente em que os verdadeiros jogadores de equipa saem favorecidos e os oportunistas têm menos margem de manobra.

Porque é que o reconhecimento é mais do que um simples extra simpático

No dia a dia profissional, o reconhecimento funciona como um combustível psicológico. Ele transmite a mensagem: “És visto, o teu contributo conta.” Estudos mostram que uma valorização justa reforça de forma muito significativa a ligação interior à empresa. Quem sente que o seu trabalho é sinceramente apreciado mantém-se mais motivado, adoece menos e envolve-se com mais facilidade em novas ideias.

O contrário verifica-se em pessoas a quem o mérito é retirado repetidamente. Entre as consequências típicas estão perturbações do sono, irritabilidade, ruminação constante e, a longo prazo, sinais de exaustão. No fim, muitas vezes surge a decisão de sair - mesmo quando o trabalho em si é apreciado.

Por isso, um tratamento justo dos sucessos não é um “bónus simpático”, mas uma questão de saúde mental no escritório. Quem, no dia a dia do trabalho, torna conscientemente visíveis também os pequenos contributos dos outros, protege não só o clima interno como também envia um sinal claro contra os estrategas do ego, aparentemente bem-sucedidos, mas altamente tóxicos, dentro da empresa.