NIO: William Li fala de Onvo, Firefly e do futuro na Europa

As dores de crescimento da NIO continuam. Desde que foi criada, em 2014, a marca tem sido frequentemente apelidada de «Tesla chinesa» por causa de um modelo de negócio fora do comum (troca de baterias), da aposta exclusiva em veículos 100% elétricos e do investimento em sistemas de condução autónoma. Ainda assim, nos últimos anos, o percurso tem sido tudo menos linear.

Na China, as vendas avançam, mas a um ritmo contido; já na Europa, a marca precisa claramente de um impulso adicional. Esse reforço tem dois nomes: Onvo e Firefly, duas insígnias pensadas para aumentar o volume comercial do construtor.

"Quando fundei a NIO, a China vivia um período de crescimento económico exponencial e quase não precisávamos do mercado externo."

William Li, CEO da NIO

Entrevistámos William Li, fundador e CEO da NIO, para perceber a estratégia da empresa nos diferentes mercados e também até que ponto faz sentido falar, no futuro, em fábricas na Europa. Para já, a ambição imediata é mais pragmática: chegar a contas no «verde» até 2026. Num setor automóvel em rápida transformação, a NIO procura acompanhar a mudança sem “perder o caminho”.

Mudanças desde 2014 e o impacto da macroeconomia na NIO

Fundou a NIO em 2014. O que é que mudou no mundo nesta última década?

WL: Mudou quase tudo. Nessa altura, as relações entre países e os negócios globais eram mais próximos. Quando criei a NIO, a China atravessava uma fase de crescimento económico exponencial e o mercado externo praticamente não era necessário; hoje, porém, a macroeconomia pesa muito mais no desempenho da empresa. Esse era um tipo de aprendizagem que, na altura, não tínhamos (e que também faltava a muitos empresários chineses da minha geração) e que fomos adquirindo ao longo do tempo.

"O mercado norte-americano é muito lucrativo e estará sempre no nosso horizonte, mas há muitas implicações políticas e legais."

William Li, CEO da NIO

Quando entrámos em bolsa, em 2018, o resultado ficou abaixo do que esperávamos, porque não conseguimos garantir financiamento suficiente nos EUA. Isso colocou-nos numa posição complicada em 2019, da qual só saímos com muita resiliência.

O nosso objetivo continua a ser tornar a NIO uma empresa global: servir mais utilizadores e a comunidade, investir em I&D (investigação e desenvolvimento) e fortalecer o nosso ecossistema - produto, tecnologia, serviço e comunidade.

A direção estratégica mantém-se, mas, no plano operacional, há muito a fazer. É indispensável adaptar-nos mais depressa às mudanças externas, sobretudo aos altos e baixos do mercado. E, acima de tudo, evitar mudanças constantes de estratégia, sob pena de nos desviarmos do caminho.

Ambição global: China, Europa e Estados Unidos

A comunidade NIO na China é impressionante; na Europa, estão agora a iniciar o percurso. Como é que podem ser verdadeiramente globais sem presença nos Estados Unidos?

WL: Desde o início que temos um departamento de I&D em São José, na Califórnia, onde trabalham atualmente quase 200 pessoas. O mercado norte-americano é muito lucrativo e continuará no nosso horizonte, mas existem muitas implicações políticas e legais. Neste momento, a nossa prioridade é vencer no mercado chinês; só depois disso será possível avançar para uma escala global. E isso não deverá acontecer antes de 2028.

Depois de uma fase inicial com expectativas elevadas, o momento atual é menos positivo, com resultados comerciais abaixo do previsto. Para além de tentar vender mais, a NIO tem planos para cortar custos?

WL: Entre 2022 e 2024, lançámos o nosso segundo ciclo de produto: veículos para substituir os do primeiro ciclo, onde cometemos alguns erros - algo natural, tendo em conta que somos uma marca recente e um fabricante novo. Retirámos aprendizagens desses erros. Mas também fomos afetados por fatores externos inesperados, como a subida do preço do lítio e o impacto da pandemia.

Agora, com a chegada do ET9 e com as novas marcas Onvo e Firefly, o otimismo regressou, até porque o fluxo de caixa livre foi positivo na segunda metade de 2024. Acreditamos que conseguimos duplicar as vendas em 2025 e tornar-nos uma empresa lucrativa em 2026.

Se pudesse voltar atrás três anos, que decisão mudaria?

WL: Mudaria várias decisões na NIO. A mais relevante, talvez, seria a forma como implementámos a rede de estações de troca de baterias: deveria ter sido um processo mais dinâmico e mais intenso, para garantir que a falta dessa infraestrutura essencial nunca teria impacto negativo nas vendas.

Estamos a acelerar a expansão dessa rede e, no final de 2026, a maioria dos distritos na China terá, pelo menos, uma estação de troca de baterias (com dois anos de atraso, na minha opinião).

Troca de baterias: parceria com a CATL e expansão na Europa

A NIO anunciou uma cooperação com a CATL para o serviço de troca de baterias. Em que termos vai funcionar e como vai evoluir a rede de estações de troca de baterias na Europa?

WL: A CATL investe na troca de baterias há vários anos e, ao reconhecer o enorme potencial desta área, reforçou essa aposta recentemente. Na China, trata-se de uma infraestrutura com capilaridade crescente. Nós temos capacidade para instalar 200 estações de troca de baterias por mês; isso representa mais 2000 ao longo de todo o ano de 2025.

Na Europa, o crescimento da rede tem sido mais lento, sobretudo no caso da NIO, enquanto as estações da Firefly serão muito mais simples e rápidas de montar. Neste momento, já temos a funcionar na Hungria uma unidade de montagem de estações de substituição de baterias.

Será possível tornar as estações de troca de baterias rentáveis através de parcerias com outros fabricantes de automóveis elétricos?

WL: Começámos a investir na rede em 2018, mas, para outros fabricantes de automóveis elétricos, é uma decisão que exige grande ponderação, porque implica alterações às baterias. Estamos em conversações com outros construtores para que isso venha a acontecer, mas é um processo que pressupõe mudanças tecnológicas e também nos modelos de negócio.

Se olharmos para os serviços de computação em nuvem - Google, Microsoft, Amazon, Tencent, Alicloud ou ByteDance -, percebe-se que a lógica costuma ser: primeiro cresce a capacidade interna e só depois surge uma abertura gradual a terceiros, até se tornar um negócio autónomo. Acredito que algo semelhante acontecerá na troca de baterias.

Parecem ter existido problemas na disponibilidade de baterias da BYD, que afetaram a produção da Onvo e que seriam compensados com mais baterias de outro fornecedor, a CATL. Isso põe em risco o objetivo de fabricar 20 mil Onvo L60 já em março?

WL: O nosso plano de produção para a Onvo, na fábrica de Hefei, foi sempre usar apenas baterias BYD de 60 kWh até ao final de outubro; e, a partir de novembro, já teríamos baterias suficientes de 85 kWh da CATL.

Desde o início de dezembro, já contamos com três fornecedores de baterias e essa questão ficou resolvida. Entregámos 10 000 Onvo entre outubro e novembro, 10 000 em dezembro e vamos chegar aos 20 000 no próximo mês de março.

Europa, tarifas e produção local

É sabido que a Europa e o seu mercado de quatro milhões de automóveis compactos por ano eram um «alvo» da empresa. O que mudou com a imposição de tarifas?

WL: As tarifas afetam, sim, o nosso plano de negócio, porque comprimem as margens de lucro. Ainda assim, continuo a considerar que a Firefly será competitiva, porque está a preparar o lançamento de modelos elétricos inteligentes e com tecnologia muito moderna. No fundo, é uma montra de uma década de investimento em I&D, o que nos dá grande confiança.

Já no primeiro semestre deste ano vamos entrar em vários mercados, com parceiros selecionados em cada país, responsáveis por vendas e serviços localmente.

Produzir localmente na Europa é uma forma de contornar as tarifas aplicadas a veículos fabricados na China?

WL: É uma realidade com a qual temos de conviver e que, no fim, também prejudica os consumidores europeus, que passam a ter menos opções. Se as nossas vendas na Europa atingirem um volume relevante, produzir localmente faz sentido - não só por causa das tarifas, mas também pela redução de custos e dos tempos de transporte.

Na China, passam apenas duas a três semanas entre a pré-encomenda e a entrega ao cliente; esse prazo curto permite-nos trabalhar com níveis de inventário muito baixos.

Quando atingimos cerca de 100 mil automóveis por ano numa determinada região, temos o modelo económico ideal para arrancar com produção local. Para a NIO, é difícil chegar a esse patamar na Europa, porque somos uma marca com posicionamento de preço elevado; com o lançamento das novas marcas Onvo e Firefly, porém, o cenário altera-se bastante.

O estilo é sempre um ponto forte nos modelos da NIO, mas agora surgem os Firefly com uns faróis dianteiros que estão a gerar muita discussão e a desagradar a muitos potenciais clientes. Dá para os mudar?

WL: Temos conhecimento dessa discussão e, desde o dia em que os aprovámos com a equipa de estilo, sabíamos que iriam gerar polémica. Não é simples criar um estilo marcante num carro pequeno, mas é exatamente isso que procuramos com a filosofia da Firefly: “Viva, Sólida, Atenciosa”.

Há quem goste e quem não goste; o mais importante é que esteja alinhado com os valores que queremos construir para a marca.

Depois da primeira experiência ao volante de um Onvo, fica a sensação de que poderia ser um modelo NIO, tão boa foi a impressão. Como será feita a distinção entre Onvo e NIO?

WL: Um Onvo será mais acessível, sim, mas continuará a oferecer muita qualidade. Ao nível dos sistemas avançados de assistência à condução (ADAS), por exemplo, os Onvo não terão os LiDAR mais avançados; em vez disso, usarão um sistema puramente visual e, portanto, com uma base tecnológica mais simples.

Por outro lado, quando analisamos os primeiros dados de vendas da Onvo na China, vemos que apenas 2% dos clientes trocaram um NIO por um Onvo; a taxa de conquista é muito mais elevada quando consideramos a Tesla.

Semicondutores e sistemas de condução autónoma

Um número crescente de fabricantes chineses está a acelerar o desenvolvimento de semicondutores, algo que exige muito saber-fazer e muitos recursos. O que é que isso significa para o futuro? Ainda existem obstáculos à popularização dos semicondutores da China?

WL: Desenvolver circuitos integrados é, antes de mais, uma decisão de negócio. Somos o maior cliente de circuitos integrados de condução autónoma da Nvidia (200 000 NIO estão equipados com quatro circuitos integrados de condução autónoma cada, o que representa um investimento elevado).

Do ponto de vista financeiro, estamos a usar o investimento em I&D para eliminar parte desse custo no futuro e, ao mesmo tempo, para garantir que a empresa incorpora esse saber-fazer tecnológico essencial.

Definir circuitos integrados com base nos nossos algoritmos e modelos inteligentes de condução e adaptá-los às nossas necessidades específicas pode alterar de forma significativa o desempenho - algo que se percebe pelo facto de a nossa tecnologia já estar à frente do que existe no mercado.

Essa vantagem é determinante para o desempenho dos sistemas de condução autónoma e, por consequência, esta abordagem não só aumenta as nossas margens brutas como também melhora a experiência do utilizador.

Além disso, observamos que os semicondutores estão cada vez mais envolvidos em questões políticas. Do ponto de vista da gestão de risco da cadeia de fornecedores, é fundamental lidar com isto com prudência. Ainda assim, temos de avaliar sempre a viabilidade comercial numa lógica empresarial.

Se um circuito integrado produzido na China tiver má qualidade e um custo elevado, não é viável: a relação qualidade-preço torna-se inaceitável. Pelo contrário, se o circuito integrado tiver elevada qualidade e um preço razoável, consideraríamos certamente utilizá-lo.

A NIO vai assumir, em pleno, o estatuto de “Tesla chinesa”?

WL: Se olharmos para os números, os Model S e Model X da Tesla vendem muito pouco na China; o foco está mais no Model Y e no Model 3. A massificação da Tesla aconteceu, de facto, com carros mais acessíveis. Com a chegada do nosso Onvo L60 (concorrente direto do Y), certamente passaremos a ser rivais diretos.