Esta característica pode prejudicar toda a empresa.

Em muitos escritórios, o guião repete-se: uma pessoa recebe os aplausos e outras fizeram a maior parte do trabalho. Quem passa por isto vezes demais não só perde a vontade de trabalhar, como, com o tempo, começa a duvidar de si próprio. Investigadores da Harvard Business School alertam que, por trás deste padrão, pode estar um traço de personalidade capaz de envenenar a colaboração dentro das empresas.

Quando alguém fica com os louros do trabalho alheio

Imagine uma situação típica: duas pessoas trabalham lado a lado num projecto. Uma delas gera ideias, prepara slides, responde a e-mails, fala com clientes e vai fechando pontas. Chega a reunião decisiva e é o outro colega que apresenta - descrevendo os resultados como se tivessem sido criados exclusivamente por ele.

Foi precisamente assim num caso relatado por uma especialista de Harvard: uma colaboradora investiu semanas num projecto crítico. Em cada reunião, o colega comportava-se como se o conceito tivesse saído apenas da sua cabeça. Quando o director-geral o elogiou publicamente e ele nem sequer mencionou a participação dela, algo “quebrou” por dentro.

Quem rouba sistematicamente o sucesso aos outros não lhes tira apenas reconhecimento - vai-lhes retirando, pouco a pouco, a confiança em si mesmos.

E as consequências não foram pequenas: a motivação transformou-se em frustração; a frustração evoluiu para exaustão. A colaboradora passou a falar quase só desta injustiça - com amigos, família e parceiro(a). No fim, despediu-se, apesar de gostar realmente da sua profissão.

Porque é que este comportamento é tão perigoso para as empresas

Heidi K. Gardner, da Harvard Business School, é directa a interpretar estes episódios: pessoas que se adornam com “penas de pavão” à custa do trabalho de terceiros estão entre os maiores bloqueios à colaboração nas organizações. Para Gardner, isto é um sinal de alerta muito forte - ou falta competência, ou falta fiabilidade, e muitas vezes faltam ambas.

Quando os colaboradores sentem que o seu esforço não é visível, o ambiente muda. Começam a surgir perguntas como:

• Vale a pena empenhar-me?
• Posso confiar nos meus colegas?
• A minha chefia algum dia vai perceber o que eu realmente faço?

É aqui que a base de qualquer boa cooperação começa a vacilar: a confiança. Os projectos perdem ritmo, o conhecimento passa a ser retido, e as sugestões criativas deixam de aparecer - por receio de alguém, outra vez, se apropriar do mérito.

“Quebradores de confiança” no escritório: sinais para os reconhecer

Neste contexto, investigadores de Harvard falam de verdadeiros quebradores de confiança: pessoas que lucram com o desempenho alheio sem reconhecer o contributo de quem fez a diferença. Por dentro, muitas vezes há insegurança ou incompetência; por fora, a imagem transmitida é de força e controlo.

Padrões de comportamento frequentes:

• Apresentam trabalho de equipa de forma consistente como se fosse uma realização individual.
• Referem intervenientes-chave, quando o fazem, apenas de passagem.
• Dão “conselhos de especialista” sem terem domínio real do tema.
• Quando confrontados, desvalorizam a crítica e rotulam-na rapidamente de “mal-entendido”.
• Procuram estar perto de pessoas influentes para manterem visibilidade.

O efeito mais perigoso: quem tira o mérito aos outros destrói a disponibilidade deles para contribuir no futuro.

À primeira vista, estas personalidades podem soar carismáticas. Falam muito, exibem uma autoconfiança extrema - e isso, em dias de trabalho stressantes, nem sempre é mal interpretado pela gestão. O problema é que, por trás da fachada, muitas vezes faltam profundidade e conhecimento prático.

Efeito Dunning-Kruger: quando a incompetência se disfarça de confiança

Psicólogos explicam este padrão, com frequência, através de um fenómeno conhecido: o Efeito Dunning-Kruger. O termo vem do trabalho dos psicólogos David Dunning e Justin Kruger, publicado em 1999.

A ideia é simples (e desconfortável): pessoas com competências fracas tendem a sobrestimar-se. Em termos práticos, quem sabe pouco muitas vezes não consegue perceber o quanto sabe pouco - e, por isso, apresenta-se com segurança acima da média.

A psicóloga Claire Petin associa isto à falta de metacognição. Ou seja, estas pessoas têm dificuldade em dar um passo atrás e avaliar com realismo o seu próprio desempenho. Não detectam as lacunas no conhecimento, acreditam ser objectivamente competentes e sentem-se, por isso, legitimadas a ocupar o centro do palco.

O “assassino silencioso” da confiança no dia a dia

Este padrão nem sempre aparece de forma dramática. Muitas vezes começa com detalhes aparentemente menores:

• Um superior agradece um projecto bem-sucedido - e a pessoa elogiada não menciona quem esteve por trás do trabalho.
• Numa reunião, alguém apresenta como “sua” uma ideia que foi desenvolvida em conjunto numa conversa a dois.
• Uma colega recolhe contributos por e-mail e, na reunião, expõe tudo como se fosse uma síntese pessoal, sem citar as fontes.

No papel, parece inofensivo. Na cabeça de quem participou, acontece o oposto: desilusão, irritação e retraimento. Alguns começam a questionar se “deviam ser mais barulhentos”; outros perdem confiança na liderança e na justiça do sistema.

Como se proteger - e como a liderança deve actuar

Quem é afectado não tem de assistir em silêncio. Há formas concretas de se posicionar melhor no quotidiano:

• Tornar o contributo visível: documentar o trabalho com rigor, enviar pontos de situação e resultados intermédios às pessoas certas e, sempre que fizer sentido, colocar outros intervenientes em CC.
• Usar linguagem de “eu” e de “nós”: em reuniões, optar por fórmulas como “Nós desenvolvemos…; a minha parte foi sobretudo…”. Não soa agressivo, mas deixa a autoria clara.
• Falar cedo: ao primeiro sinal, procurar uma conversa serena e factual: “Reparei que o meu contributo não foi referido na reunião. Para mim, a transparência aqui é importante.”
• Criar aliados: envolver colegas que, em reuniões, façam questão de reforçar o carácter colectivo do resultado.

A liderança pode evitar danos significativos se reconhecer o padrão a tempo. Medidas úteis incluem:

• em apresentações de projectos, perguntar directamente pelos contributos específicos de diferentes pessoas
• valorizar metas de equipa mais do que “vitórias” individuais
• ligar sistemas de feedback e reconhecimento a resultados colectivos e colaborativos
• não “alisar” casos evidentes, mas abordá-los com clareza

Um complemento que muitas empresas ignoram: ajuda muito quando há registos formais do trabalho - actas curtas de reuniões, decisões e responsáveis, e um histórico simples de tarefas. Além de melhorar a execução, reduz a margem para reescrever a história depois.

Também no trabalho híbrido e remoto este risco aumenta, porque a visibilidade tende a favorecer quem fala mais nas chamadas e quem tem mais proximidade com decisores. Por isso, rotinas de partilha (por exemplo, um resumo semanal do projecto com autores identificados) tornam-se ainda mais importantes.

Porque o reconhecimento é mais do que “ser simpático”

Há quem trate o reconhecimento como um extra dispensável. A investigação sugere o contrário. Quando uma pessoa se sente vista, tende a empenhar-se mais, a propor ideias com mais criatividade e a manter-se na empresa por mais tempo. Quem é repetidamente ignorado entra em modo de sobrevivência e reduz o esforço ao mínimo.

O reconhecimento funciona como um salário social - quando falta, por mais alto que seja o ordenado, a certa altura deixa de chegar.

O impacto económico aparece aos poucos: maior rotatividade, mais baixas médicas, menos inovação. E há um detalhe especialmente amargo: muitas vezes não são os “auto-promotores” que desistem - são os colaboradores mais sólidos no conteúdo, aqueles que realmente sustentam o trabalho.

O que cada pessoa pode fazer por uma cultura de trabalho mais justa

A boa notícia é que qualquer pessoa pode ajudar a retirar poder aos quebradores de confiança. Pequenas mudanças já fazem diferença:

• Em reuniões, mencionar conscientemente quem esteve envolvido numa ideia ou num resultado.
• Ao receber elogios da chefia, acrescentar espontaneamente: “Trabalhei isto com a pessoa X e a pessoa Y.”
• Em e-mails, nomear colegas e agradecer explicitamente o contributo deles.
• Perante “auto-vendedores”, responder com perguntas simples: “Quem mais participou na implementação?” ou “Que partes ficaram a cargo de quem?”

Conhecer o Efeito Dunning-Kruger também ajuda: torna mais fácil identificar autoconfiança inflacionada e colocá-la em perspectiva. E, para profissionais mais reflectidos, vale a pena fazer o exercício inverso de tempos a tempos: estarei a subestimar-me? Deixo demasiadas vezes que outros ocupem o espaço, mesmo quando domino melhor o assunto?

No fim, não se trata de demonizar a visibilidade - ser reconhecido faz parte do trabalho. O problema começa quando alguém, de forma recorrente, vende como seu o que foi feito por outros. A partir desse momento, deixa de ser apenas um incómodo entre colegas e passa a ser um risco estrutural para toda a empresa - e é por isso que especialistas da Harvard Business School olham para este tema com crescente seriedade.