Grupo francês quer perseguir agilidade chinesa e qualidade japonesa

Mudam os rostos na liderança, mas a determinação do Grupo Renault mantém-se intacta. Com a saída de Luca de Meo e a entrada de François Provost como diretor-executivo (a 31 de julho), o grupo prepara a próxima etapa de uma trajetória que, nos últimos anos, passou de perdas históricas a resultados recorde, impulsionada pelo plano Renaulution apresentado em 2021.

O novo responsável máximo está a finalizar um plano estratégico a cinco anos, com apresentação prevista para o primeiro trimestre do próximo ano, e com uma ambição explícita: posicionar a Renault como referência no setor automóvel. A base do plano assenta em três eixos essenciais:

• Agilidade para reduzir tempos de desenvolvimento e reagir mais depressa ao mercado
  
• Qualidade ao nível das marcas de referência
  
• Nova geração de modelos capaz de igualar ou superar a oferta atual

Agilidade no Grupo Renault: competir ao ritmo do mercado

Na visão de Provost, a agilidade será o motor da próxima fase de crescimento e um elemento decisivo para enfrentar a pressão competitiva, em particular a vinda de fabricantes chineses com ciclos de inovação muito curtos.

O caso que ilustra esta mudança é o novo Renault Twingo, desenvolvido em apenas 21 meses, fruto de métodos de trabalho mais rápidos e de processos internos redesenhados. Para o CEO, atingir este ritmo fora da China é, por si só, um desafio significativo - e é precisamente por isso que a capacidade de inovar depressa se torna determinante num setor que muda de forma contínua.

Esta redução de prazos foi viabilizada pelo ACDC - Centro Avançado de Desenvolvimento na China, a nova estrutura de Investigação e Desenvolvimento da Renault no país, criada para coordenar projetos como o do Twingo e encurtar etapas. Na prática, esta abordagem permitiu eliminar entre 12 e 18 meses ao calendário típico de desenvolvimento.

Provost admite que a incerteza é parte do cenário - do que poderá acontecer em 2035 ao que pode mudar “já amanhã” - e sublinha que a agilidade é a melhor resposta para navegar num contexto marcado por variáveis regulatórias, geopolíticas e por oscilações na cadeia de abastecimento.

Qualidade de referência e nova geração de modelos Renault

Do ponto de vista do diretor-executivo, a qualidade dos modelos Renault está hoje num patamar particularmente elevado. Ainda assim, a meta é mais ambiciosa: colocar o grupo ao nível do fabricante que, segundo Provost, serve de referência e “começa por T” - uma alusão direta à Toyota, reconhecida há décadas pela consistência, robustez e fiabilidade dos seus automóveis.

Quanto à nova geração de modelos, Provost já apontou um passo estruturante: o desenvolvimento de uma nova plataforma para elétricos compactos, destinada a suportar os sucessores dos atuais Megane e Scenic. Um dos objetivos centrais será tornar estes veículos mais acessíveis, através de uma redução de custos.

O responsável estima que exista margem para cortar 10% a 15% nos custos face ao novo Twingo, embora reconheça que nem tudo depende apenas do construtor - parte do resultado está ligada a fatores externos, como fornecedores, energia, matérias-primas e condições industriais ao longo da cadeia.

A par da engenharia e da produção, a Renault terá também de reforçar dimensões menos visíveis para o cliente, mas críticas para a competitividade: integração de software, capacidade de atualização remota, gestão eficiente de baterias e industrialização em escala. Num mercado onde o ritmo é cada vez mais ditado pela tecnologia, a rapidez com que um modelo evolui após chegar à estrada pode ser tão importante quanto o seu lançamento.

Também a infraestrutura e o ecossistema terão peso no sucesso da estratégia. A expansão do carregamento público, a fiabilidade das redes e a previsibilidade de custos energéticos condicionam diretamente a adoção - e, por isso, a capacidade de alinhar produto, preço e experiência de utilização será um fator-chave para a Renault sustentar a ambição de se tornar “referência” no setor.

Elétricos, combustão, híbridos plug-in e extensor de autonomia até 2035

A estratégia da Renault não se resume aos elétricos. O grupo pretende manter a abordagem assente em duas plataformas, com arquiteturas diferenciadas para automóveis elétricos e para modelos com motor de combustão. Ainda assim, Provost não esconde a leitura que faz do comportamento do mercado: quem já escolheu um elétrico tende a não recuar, porque a experiência agrada - o principal entrave continua a ser o custo.

Neste contexto, o CEO admite que estão em avaliação soluções de nova geração, incluindo híbridos plug-in (híbridos carregáveis) e também elétricos com extensor de autonomia (EREV), como via para responder às metas europeias de emissões com horizonte em 2035. Segundo Provost, considerar alternativas avançadas será necessário para garantir o cumprimento do calendário regulamentar.

Híbridos convencionais: a Renault quer ultrapassar a Toyota

A aposta nos híbridos convencionais - os híbridos que não exigem ligação à tomada - também continuará. Até setembro, a Renault ocupava a posição de segunda marca mais vendida neste tipo de híbridos na Europa, com 221 675 unidades, de acordo com dados da Dataforce.

À frente estava a Toyota, com 467 741 unidades, e atrás surgia a MG, com 96 597. O objetivo assumido pela Renault é inequívoco: ultrapassar a Toyota também neste capítulo, reforçando volume, competitividade e perceção de qualidade num segmento onde a marca japonesa tem sido historicamente dominante.