Empresas que acabaram com o teletrabalho demoram mais a preencher vagas disponíveis.

A empresa estava longe de cheia, mas a caixa de entrada da gestora de recrutamento não dava tréguas. Numa terça-feira cinzenta, em Chicago, a Emma passou os olhos por mais uma vaga de mensagens no LinkedIn com a mesma pergunta, repetida até à exaustão: “Esta função é remota ou híbrida?” Quando respondia “apenas presencial”, a conversa, muitas vezes, morria ali. Sem um “obrigado”, sem uma pergunta seguinte - simplesmente desapareciam.

Doze meses antes, a organização tinha anunciado com orgulho o seu “reinício do regresso ao escritório”. Algumas secretárias voltaram a ocupar-se. A máquina de café retomou o seu zumbido habitual. A liderança celebrou a decisão.

Ainda assim, as vagas continuavam por preencher.

No papel, o funil de candidatos parecia robusto - mas cada proposta demorava mais a fechar e cada processo arrastava-se. Sem alarido, mas com firmeza, a balança de poder tinha mudado.

Porque abolir o trabalho remoto está a tornar a contratação um processo lento

Basta atravessar o centro de negócios de uma grande cidade em hora de ponta para notar uma estranheza: os passeios estão mais movimentados do que em 2021, mas continuam longe do ritmo de 2019. Muitos profissionais nunca voltaram - pelo menos não cinco dias por semana.

Apesar disso, há empresas a agir como se nada tivesse mudado. Publicam anúncios que exigem presença a tempo inteiro no local para funções que, na prática, podiam ser feitas num portátil em cima da mesa da cozinha. O efeito é discreto, mas duro: menos candidatos realmente qualificados, prazos de contratação mais longos e mais pressão sobre as equipas que ficam a “aguentar” o trabalho enquanto a vaga não é preenchida.

O mercado não voltou completamente a ser dominado pelos candidatos, mas a flexibilidade tornou-se um filtro inegociável.

Veja-se o caso de uma empresa de software de média dimensão no Texas que reverteu a política de trabalho remoto no início de 2023. Antes da mudança, o tempo médio de preenchimento (time-to-fill) para funções de engenharia rondava os 35 dias. Em apenas seis meses, ao exigir que todos estivessem no escritório quatro dias por semana, esse número subiu para quase 70 dias.

As equipas de recrutamento viram a mudança em tempo real: o volume de candidaturas de programadores sénior caiu a pique. E, entre os que se candidatavam, muitos “desapareciam” após a primeira entrevista assim que percebiam a rigidez da regra. Outros eram directos: “Prefiro aceitar menos 10% e manter-me remoto onde estou, do que mudar-me para isso.”

A empresa tentou compensar com prémios de assinatura e anúncios mais apelativos. A taxa de resposta melhorou um pouco - mas não o suficiente para anular o impacto de ter retirado flexibilidade.

A lógica, no fundo, é simples: quando se elimina o remoto e o híbrido, o universo de talento encolhe para quem mora perto, aceita deslocar-se diariamente e não tem grandes limitações familiares ou de saúde. Esse segmento é muito menor, sobretudo em competências escassas como cibersegurança, ciência de dados ou gestão de produto sénior.

E quem valoriza flexibilidade sabe que tem alternativas. Muita gente aceita um salário ligeiramente mais baixo ou uma marca menos “prestigiada” se isso significar conseguir ir buscar os filhos à escola ou evitar três viagens de comboio por semana.

Se os seus concorrentes oferecem essa flexibilidade e a sua empresa não, está - sem fazer barulho - a entregar-lhes uma vantagem de recrutamento a longo prazo.

Como as empresas mais eficazes estão a ajustar o híbrido e o trabalho remoto sem perder controlo

Há executivos que ouvem “trabalho remoto” e imaginam desordem: escritórios vazios, menos produtividade, cultura a evaporar-se e colaboração a zero. Mas as organizações que estão a contratar mais depressa não estão a regressar ao “cada um faz como quer”, estilo 2020. Estão a fazer outra coisa: a criar modelos claros, previsíveis e fáceis de confiar - exactamente o que os candidatos procuram.

Um formato comum é a semana híbrida estruturada: por exemplo, dois “dias âncora” obrigatórios no escritório por equipa e três dias flexíveis. Outro modelo é a flexibilidade por função: trabalho de atendimento ao cliente ou funções de laboratório continuam sobretudo presenciais; funções de concentração profunda mantêm-se maioritariamente remotas.

O detalhe decisivo é dizer isto às claras no anúncio da vaga, em vez de esconder atrás de fórmulas vagas como “ambiente flexível”. As pessoas já não querem decifrar chavões.

Há ainda uma armadilha recorrente: anunciar um “regresso ao escritório” rígido e, depois, ir abrindo excepções de forma silenciosa para perfis muito valorizados ou difíceis de contratar. No papel, a política é apertada; no dia-a-dia, torna-se um mosaico de excepções e acordos sussurrados.

Os colaboradores percebem. E os candidatos também - sobretudo quando os entrevistadores hesitam ou dão respostas ambíguas sobre assiduidade. Isso corrói a confiança mais depressa do que um honesto “somos presencial primeiro, e estas são as razões”. As pessoas preferem uma regra que não adoram a sentirem que estão a ser “enganadas”.

Sejamos francos: quase ninguém lê um manifesto de 10 páginas sobre o “futuro do trabalho”. O que pesa é a realidade de uma quarta-feira qualquer: está-se no escritório para cumprir calendário ou existe confiança para trabalhar onde se é mais eficaz?

Uma directora de Recursos Humanos de uma fintech europeia resumiu-o sem rodeios numa sessão interna:

“Não podemos gritar ‘só queremos talento de topo’ e depois recusar a única coisa que o talento de topo pede consistentemente: controlo sobre onde trabalha três dias por semana.”

Na prática, as empresas que estão a acelerar a contratação tendem a seguir um guião simples:

• Definem regras de flexibilidade claras, vaga a vaga, em vez de copiarem modelos genéricos do sector.
• Falam de remoto ou híbrido logo no primeiro contacto do recrutador, e não escondem o tema até ao fim do processo.
• Formam as chefias para liderar equipas distribuídas, para que a flexibilidade não seja um “privilégio secreto”, mas sim um modo normal de trabalhar.
• Acompanham o tempo de preenchimento (time-to-fill) por tipo de política para perceberem, com dados, o que a flexibilidade lhes traz no mercado.
• Aceitam que funções 100% presenciais demoram mais e custam mais a preencher - e ajustam o planeamento de contratação a essa realidade.

Um reforço essencial: processos e ferramentas para equipas distribuídas (trabalho remoto)

Outro ponto que separa políticas “bonitas no papel” de modelos que funcionam é a forma como a empresa organiza o trabalho. Quando há trabalho remoto ou híbrido, ganham peso práticas como documentação consistente, decisões registadas, reuniões com agendas e comunicação assíncrona. Sem isto, o híbrido pode transformar-se numa experiência desigual: quem está no escritório decide, quem está remoto “fica a saber depois”.

As organizações que acertam tendem a alinhar expectativas com indicadores objectivos (metas, entregas, qualidade, prazos) e a reduzir a dependência de presença física como sinal de desempenho. Isso dá segurança às chefias - e transmite confiança ao mercado.

A reconfiguração silenciosa de quem consegue trabalhar onde - e para quem

Toda a gente já viveu aquele momento: aparece uma vaga perfeita no feed, mas lá está a letra pequena - “5 dias presenciais, sem opções remotas”. Hoje, essa linha é um factor eliminatório para uma fatia enorme da força de trabalho, especialmente para quem tem responsabilidades de cuidado (crianças ou familiares), alguma incapacidade, ou deslocações longas.

Quando uma empresa elimina o trabalho remoto, não está apenas a abrandar a contratação. Está também a reduzir quem, na prática, consegue dizer “sim”. Com o tempo, isso influencia idade, origens, condições de vida e perfis representados dentro do escritório. É um filtro silencioso que raramente aparece em slides, mas muda tudo.

Ponto-chave	Detalhe	Valor para quem lê
Proibições de trabalho remoto reduzem o universo de talento	Limites geográficos e de deslocação excluem muitos candidatos qualificados	Ajuda a perceber porque é que a contratação parece mais lenta e frustrante
Flexibilidade clara supera promessas vagas	Regras híbridas específicas e comunicação honesta criam confiança	Dá linguagem para fazer melhores perguntas em entrevistas ou defender mudanças
O desenho da política afecta diversidade e retenção	Exigências presenciais rígidas penalizam cuidadores, pessoas com incapacidade e quem tem deslocações longas	Ajuda a argumentar que flexibilidade é tema de negócio, não “preferência pessoal”

Nota adicional: coerência contratual e bem-estar no modelo híbrido e remoto

Para que a flexibilidade seja sustentável, também é importante alinhar regras com a realidade contratual e com o bem-estar. Questões como equipamento, ergonomia, despesas de trabalho e horários previsíveis tornam-se mais relevantes quando há trabalho remoto ou híbrido. Quando estes pontos ficam ambíguos, a política perde credibilidade - e isso aparece em retenção, absentismo e, inevitavelmente, na dificuldade em fechar propostas.

Perguntas frequentes

• Pergunta 1: As empresas totalmente presenciais estão mesmo a ter mais dificuldade em contratar do que as híbridas?
  Resposta 1: Sim, em muitos casos. Várias plataformas e equipas de recrutamento têm registado tempos de preenchimento mais longos e universos de candidatos mais pequenos em funções “apenas presenciais”, sobretudo em tecnologia, marketing e trabalho baseado em conhecimento. Funções híbridas tendem a atrair mais candidaturas e a avançar mais depressa no processo.

• Pergunta 2: O trabalho remoto melhora sempre a contratação, independentemente da função?
  Resposta 2: Não. Funções que dependem de presença física - cuidados de saúde, fabrico, trabalho de laboratório, retalho de linha da frente - não beneficiam da mesma forma. O maior ganho de contratação com flexibilidade aparece em funções maioritariamente feitas em frente ao ecrã.

• Pergunta 3: O que pode um candidato fazer se uma empresa retirou opções remotas?
  Resposta 3: Pode fazer perguntas específicas, por exemplo: “Com que frequência a equipa está, na prática, no escritório?”, “Existem excepções por função?” e “Como foi tomada esta decisão?”. As respostas revelam muito sobre cultura, confiança e margem para negociação.

• Pergunta 4: As empresas conseguem trazer pessoas de volta ao escritório sem prejudicar a contratação?
  Resposta 4: Conseguem, desde que ofereçam modelos híbridos previsíveis, expliquem claramente o “porquê” e liguem os dias presenciais a colaboração real - e não a simples presença para cumprir. As pessoas aceitam mais facilmente deslocar-se quando isso melhora, de facto, o trabalho.

• Pergunta 5: Isto é uma fase temporária ou uma mudança duradoura?
  Resposta 5: Tudo aponta para uma mudança de longo prazo. A flexibilidade passou a ser uma característica central do emprego, tal como o salário ou os benefícios de saúde. As empresas que tratam o tema como uma moda passageira já estão a sentir o impacto no seu funil de contratação.