Entrevista ao Expresso: Tânia Gaspar, do Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis, sobre bem-estar no trabalho

Em entrevista ao Expresso, Tânia Gaspar, coordenadora do Laboratório Português dos Ambientes de Trabalho Saudáveis, descreve o estado psicológico dos trabalhadores e o clima que hoje se sente nas empresas.

Cultura organizacional e liderança nas empresas

No geral, qual é a perceção dos profissionais sobre o ambiente de trabalho?

De forma global, os trabalhadores olham de modo menos favorável para a cultura das organizações e para quem lidera. Em muitos casos, consideram que a empresa não valoriza verdadeiramente o seu bem-estar, sentem falta de escuta e de reconhecimento e têm cada vez mais dificuldade em equilibrar trabalho e vida pessoal. A sobrecarga e a pressão são elevadas - e isso reflete-se nos níveis, também muito altos, de esgotamento profissional.

As lideranças não valorizam o bem-estar?

Para que uma chefia funcione, é essencial haver disponibilidade para conhecer as pessoas e acompanhar cada uma individualmente; no entanto, muitas vezes isso não acontece, porque a própria liderança está sobrecarregada e, por arrasto, transfere essa pressão para a equipa. Existe frequentemente um desajuste grande entre o que a equipa consegue entregar e o que lhe é exigido. Definem-se metas sem atender aos recursos reais disponíveis, o que intensifica a tensão.

Perante essa sensação de exigência constante, as pessoas acabam por cair em duas respostas: ou se desligam e deixam de investir (o que é problemático, já que o trabalho é uma dimensão relevante da vida), ou persistem em tentar atingir objetivos que não são alcançáveis, acabando por entrar em esgotamento profissional. Cada vez mais, a produtividade precisa de caminhar lado a lado com o bem-estar.

Assédio laboral e esgotamento profissional

Cada vez mais trabalhadores dizem-se alvo de assédio. A que se deve?

Em primeiro lugar, deve-se ao aumento da literacia para reconhecer o assédio. Muitos trabalhadores da geração X (entre os 45 e os 60 anos) passavam por essas situações sem as identificar como tal. Ou seja, aceitavam comportamentos que atualmente são socialmente reprovados. Durante muito tempo, era comum haver chefias a gritar, a destratar, ou a fazer comentários sobre a aparência das mulheres - e isso era encarado como “normal”; hoje, percebe-se melhor que é inadequado e há mais capacidade para denunciar. Também existe maior censura social e mecanismos de reporte mais favoráveis.

Ou seja, não há um aumento real de casos?

Não obrigatoriamente. Ainda assim, níveis muito altos de esgotamento profissional podem, de facto, contribuir para que os casos aumentem. Quando alguém está exausto e muito irritável, torna-se mais provável que adote comportamentos desajustados. Além disso, quanto maior for a pressão sobre os trabalhadores, mais facilmente se instala uma competitividade pouco saudável.

Como se pode prevenir?

É necessário definir regras inequívocas e ter mais cuidado na escolha de quem lidera. Não é raro a administração saber que determinada chefia é tóxica e, mesmo assim, nada fazer. Com o tempo, isso acaba por ter impacto na saúde mental, na motivação e no desempenho dos profissionais. Também é essencial reforçar e melhorar os canais de reporte e garantir que, quando as situações são comprovadas, existem consequências.

Por que razão as mulheres têm piores indicadores?

Essa tendência começa cedo. Há estudos que indicam que, logo aos 7 anos, as raparigas apresentam uma perceção de felicidade mais baixa e níveis mais altos de tristeza, ansiedade e irritabilidade. As mulheres tendem a internalizar mais e a experienciar mais emoções negativas; já nos homens, o sofrimento psicológico surge com maior frequência sob a forma de comportamentos de risco e de agressividade.

Quando se questiona diretamente se a pessoa se sente triste ou ansiosa, a mulher, por norma, consegue reconhecer e assumir melhor esses estados; o homem tende a ter menos consciência disso. Acresce que as mulheres são mais frequentemente vítimas de assédio no trabalho, acumulam mais responsabilidades do que os homens - conciliando o emprego com os cuidados aos filhos e, cada vez mais, aos pais idosos - e são muitas vezes penalizadas na progressão de carreira. Em alguns casos, são elas próprias que evitam assumir determinados cargos para não afetarem a vida familiar. Além disso, tendem a ser menos assertivas e a reivindicar menos.

“Muitos trabalhadores da geração X (entre os 45 e os 60 anos) eram vítimas de assédio e não sabiam”

Jovens, integração e regime híbrido

Os jovens também mostram risco mais alto de burnout. É uma geração mais vulnerável?

É uma geração mais exigente, com a expectativa de que a liderança os conheça, se adapte e respeite os seus ritmos - isto é, coloca a responsabilidade sobretudo do lado da empresa. Quando sente que a organização não responde, ou sai (daí a rotatividade muito elevada entre os mais novos), ou desenvolve mais sintomas de isolamento e de desadequação. Paralelamente, é também uma geração mais ansiosa: o número de jovens que sente não conseguir gerir o stresse é muito elevado.

São menos resilientes?

Há uma componente social ligada ao estilo das relações parentais. Muitos destes jovens cresceram com maior facilidade de acesso às coisas, porque os pais procuraram dar-lhes tudo. Isso pode traduzir-se em menor resiliência, por terem tido menos necessidade de desenvolver competências para lidar com a frustração. Além disso, por razões alheias à sua vontade, tornam-se autónomos mais tarde, o que também pesa. As empresas precisam de se preparar para acolher esta geração.

Como?

É fundamental existir um processo de integração efetivo, com uma pessoa responsável por acompanhar o jovem durante um período de tempo. Esta geração sente maior necessidade desse suporte. Um aspeto positivo é que tolera menos situações de assédio.

O regime de trabalho híbrido está associado a melhores indicadores de bem-estar. Porquê?

Os trabalhadores valorizam cada vez mais a sensação de liberdade e a autonomia. Num modelo híbrido, a pessoa perde menos tempo em deslocações, pode levantar-se mais tarde ou reservar mais tempo para si, reduz despesas e pode comer em casa de forma mais saudável. Em simultâneo, sente que a organização confia nela. O bem-estar associado a estes fatores tem reflexos na motivação e no desempenho. E muitas pessoas consideram que produzem melhor em casa, por haver menos distrações.

Ainda assim, só 20% dos trabalhadores estão abrangidos.

Isso é algo que me entristece, porque a evidência é claríssima. Todos os estudos, sem exceção, mostram que é o melhor regime - não apenas para o trabalhador, mas também para o desempenho e para a prevenção do esgotamento profissional - e, apesar disso, muitas empresas estão a recuar. Várias estão a reduzir os dias de teletrabalho ou a regressar ao presencial. Não é coerente e tende a aumentar a insatisfação.

A que se deve a resistência das empresas?

Não podemos esquecer que as lideranças são maioritariamente da geração X (acima de 45 anos) e que muitas culturas organizacionais continuam muito presas à ideia de “picar o ponto” e de controlar os trabalhadores. Porém, é importante compreender que estar no escritório não significa, por si só, trabalhar mais. Quem trabalha, trabalha em qualquer lugar; quem não trabalha, não trabalha em lugar nenhum.

Também sabemos que o teletrabalho exclusivo pode ter riscos, sobretudo para quem vive sozinho e pode passar semanas sem ver ninguém, o que não é saudável. A proximidade nas relações profissionais - com colegas e com a liderança - é um fator protetor. É positivo ir ao local de trabalho de vez em quando, mas é preciso reinventar esses momentos. As idas ao escritório devem ser aproveitadas para sessões de geração de ideias e para criar ocasiões que reforcem o sentimento de pertença.