João Dias: a revolução da inteligência artificial na transformação digital em Portugal

Na última década, João Dias integrou a administração da EMEL (Empresa de Mobilidade e Estacionamento de Lisboa) e da AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal), além de ter presidido à AMA (Agência para a Modernização Administrativa). Em 2018, foi distinguido como Best Digital Leader, no âmbito dos Portugal Digital Awards. Nesta entrevista - inserida num projecto do Expresso com o apoio da Axians -, o actual pró-reitor da Universidade NOVA para a Inovação Administrativa, Transformação Digital e Comunicação sublinha a mudança radical que a inteligência artificial (IA) está a impor.

Transformação digital: aprender continuamente

Pode-se dizer que a transformação digital é um tema que trata por tu?

Procuro aproximar-me cada vez mais do tema, mas, como o mundo e a tecnologia evoluem a grande velocidade, isto exige um esforço permanente. Só assim conseguimos manter-nos minimamente actualizados e aproveitar, em cada momento, aquilo que a tecnologia tem para oferecer.

Que vantagens trazem estes processos de transformação digital?

Quando a transformação digital é feita a sério, implica uma alteração profunda da forma como a organização trabalha e opera. Há, por isso, uma verdadeira metamorfose a concretizar. A gestão da mudança e a mudança organizacional são, por natureza, processos muito difíceis e exigentes. Para correr bem, é necessário envolver praticamente todas as áreas. A tecnologia funciona como facilitador e, hoje, a IA é o grande potenciador que torna muita coisa possível. Ainda assim, continua a ser um caminho complexo, que depende do envolvimento de toda a organização e, em particular, da gestão de topo.

Como líder nesta área, quais foram os maiores desafios com que se debateu?

De forma curiosa, nem sempre o maior obstáculo era perceber o que havia a fazer ou identificar as tecnologias mais adequadas. Muitas vezes, o mais difícil era garantir a adesão - o acordo e o compromisso - tanto da gestão de topo e dos colegas de administração como do conjunto da organização. Existe uma tendência humana para permanecer na zona de conforto e continuar a fazer “como sempre se fez”. Dizer, numa determinada fase, que se vai alterar substancialmente a forma de trabalhar - exigindo adaptação de todos - é arrojado e pode gerar resistência.

O caso EMEL: problemas concretos e soluções digitais

Quais eram os problemas reais que tinham em mãos?

Havia dois grandes blocos de problemas na relação com o cliente. No caso dos parquímetros, por exemplo, se alguém ia para uma reunião, podia não ter forma de pagar; muitos equipamentos avariavam, o que tornava tudo inconveniente. Ou seja: já era desagradável ter de pagar e, além disso, o próprio acto de pagamento era complicado. Com frequência, as pessoas acabavam multadas porque o parquímetro não funcionava ou porque se atrasavam na reunião e não tinham maneira de regularizar o pagamento.

Um dos desafios foi, portanto, resolver e simplificar esta relação com o cliente. Nessa altura, criámos uma aplicação que permitia pagar o estacionamento à distância. Há muitos anos, quando ainda se falava pouco em aplicações, disponibilizar uma solução que permitisse, de forma cómoda e remota, pagar, prolongar o tempo de estacionamento ou terminar a qualquer momento foi, na época, algo um pouco disruptivo.

O segundo grande desafio situava-se mais na retaguarda operacional: o conjunto das equipas no terreno não dispunha de meios digitais para fiscalizar. Era tudo em papel, com pouca rastreabilidade e sem inteligência por trás de toda a operação. Estes foram os dois problemas maiores que tivemos de enfrentar.

Consegue enumerar algum momento-chave?

Se tivesse de escolher um momento marcante, diria que foi o lançamento da aplicação de pagamento do estacionamento. Mostrou que uma empresa municipal, tradicional e do sector público conseguia fazer algo muito inovador - numa altura em que nem muitas empresas privadas o faziam. Normalmente, associamos esse nível de digitalização à banca e aos seguros.

Outro momento importante foi o lançamento do sistema de bicicletas públicas partilhadas: desde a adesão e o registo até à utilização no dia a dia, tudo era realizado através de aplicação. Foi, também aí, um salto relevante.

É muito importante que a administração pública dê estes exemplos?

Não podemos render-nos à ideia de que apenas o sector privado - sobretudo os sectores mais dinâmicos, mais lucrativos e com mais recursos, como banca, seguros ou alta finança - pode estar na linha da frente do digital. Naquele período, foi determinante que uma empresa pública municipal acompanhasse boas práticas e a dinâmica que já existia em áreas mais avançadas da economia.

Portugal, IA e experiência do cliente

Como é que tem visto a evolução do digital, em Portugal, na última década?

Os Portugal Digital Awards, onde participo como membro do júri observador, evidenciam uma tendência clara: estas dinâmicas de transformação digital alargaram-se a muitos outros sectores. Para além da banca, dos seguros e das telecomunicações, começaram a surgir projectos a concurso vindos de várias áreas - incluindo o sector público, diferentes ramos da indústria e dos serviços - e a prática disseminou-se.

Hoje, creio que qualquer organização, em qualquer sector - incluindo o sector público e o terceiro sector - precisa de se modernizar e de operar melhor e com mais eficiência, recorrendo à tecnologia e ao digital. É um movimento sem retorno.

Consegue antecipar alguma tendência a curto, médio prazo?

Estamos a viver mais um salto, e um novo momento disruptivo, com esta revolução tecnológica - possivelmente a mais poderosa da história da humanidade - que é a inteligência artificial. Todas as organizações vão ter de aprender a usar bem as potencialidades desta ferramenta, e fazê-lo com consciência, porque os riscos são muitos. Ainda assim, a IA vai provocar uma mudança completa e disruptiva na forma como qualquer organização funciona.

Talvez soe radical, mas não acredito que uma organização, em qualquer sector, consiga ser produtiva, competitiva e apresentar bom desempenho sem fazer um uso competente da inteligência artificial.

Além da inteligência artificial, há mais alguma coisa? Ou agora ainda vamos cavalgar muito esta onda?

Precisamos de continuar a dar muita atenção à experiência do cliente e à experiência de utilização. No mundo da tecnologia, por vezes, isto é tratado como algo secundário; no entanto, pela minha experiência em várias organizações, é um elemento muito relevante na transformação digital. O digital deve servir para simplificar a vida do cliente, para que a interacção com a organização seja o mais fácil, fluida e intuitiva possível. E, nesse aspecto, a própria IA traz agora novas possibilidades para melhorar essa relação.

O que falta no ecossistema e um conselho para inovar

O que é que falta no ecossistema digital português?

Pelas conversas que tinha com pares - e também quando fui presidente da AMA, dialogando com muitos dirigentes da administração pública e com empresas privadas -, ficou-me a sensação de que, muitas vezes, uma parte da gestão de topo ainda não estava plenamente sensibilizada para a importância do papel da tecnologia, do digital e, agora, da inteligência artificial na evolução das organizações.

Em muitos casos, são os quadros intermédios que demonstram maior vontade de avançar - talvez por terem mais tempo para se informarem e por terem mais conhecimentos tecnológicos - e que até identificam soluções concretas para melhorar o desempenho. Já ao nível da gestão de topo, nem sempre existe a mesma sensibilidade ou apetência para compreender o impacto e a relevância do investimento nestas áreas, tanto para a eficiência das operações como para a relação e a experiência do cliente.

É importante que isso aconteça?

É essencial para que estes processos sejam realmente eficazes e não se resumam a experiências pontuais. Uma coisa é desenvolver projectos isolados de transformação digital numa ou noutra área, ou lançar alguns projectos-piloto de inteligência artificial. Felizmente, isso tem acontecido - mas é pouco, não chega.

Há uma diferença grande entre fazer um piloto e implementar um projecto verdadeiramente transversal, capaz de transformar a organização de forma ampla e holística, agora alavancado pelas novas tecnologias e, em particular, pela IA. Ainda são poucas as empresas que fazem esta mudança profunda; porém, as que a conseguirem concretizar vão dar um salto e destacar-se completamente da concorrência.

Para finalizar, peço-lhe um conselho para quem quer inovar no digital em Portugal.

Apontaria duas condições - ou dois conselhos. Em primeiro lugar, explorar ao máximo as potencialidades e perceber bem o que a inteligência artificial pode acrescentar. É, de facto, completamente disruptiva e abre possibilidades que antes eram inimagináveis; a fasquia subiu muito. Aquilo que era a referência da transformação digital há três anos é hoje claramente insuficiente face ao que a IA permite.

Por isso, dominar bem a inteligência artificial é absolutamente crítico para desenvolver projectos de transformação digital que atinjam todo o seu potencial. Em segundo lugar, é indispensável conseguir a adesão da gestão de topo: sem esse apoio, torna-se muito difícil passar dos pilotos, que muitas organizações estão a fazer, para uma transformação verdadeiramente mais horizontal e holística em toda a empresa.

Ouça aqui a entrevista.